Мотивация в управлении: Курс лекций

Мотивирование за повышенную интенсивность инженерно-управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

• совмещение должностей;

• расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников);

• увеличение объема работ с меньшей численностью работников.

Материальное стимулирование за совмещение должностей осуществляется с учетом сложности работ руководителем предприятия по представлению непосредственного руководителя структурного подразделения, где трудится УР (начальник отдела, цеха). Размеры доплат не регламентируются и зависят от конечных результатов деятельности, но они значительно превышают размеры доплат ранее действующего порядка и могут выплачиваться в размере 100 % зарплаты заменяемого работника. При этом основным критерием в установлении доплат служит критерий - коэффициент качества труда.

Мотивация УР за выполнение функций отсутствующих работников или высвобожденного работника в результате совмещения осуществляется в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденного работника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная доплата производится при условии, что замещающий не является штатным заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не выплачивается.

Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

В качестве факторов, определяющих сложность труда, выделяются:

• функции, составляющие содержание труда;

• разнообразие (комплексность) выполняемых работ;

• степень самостоятельности;

• масштаб и сложность руководства;

• характер и степень дополнительной ответственности.

При организации стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятий обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией. Если по одной профессии этого сделать нельзя, нужно выбрать возможные варианты совмещения профессий или работ. Это тоже совмещение, но в широком смысле слова. Здесь время для выполнения другой работы образуется не за счет уплотнения рабочего дня, а в связи с отсутствием работы по основной профессии. Поэтому в подобных случая нет основания для каких-либо доплат за совмещение.

Иногда администрация не устанавливает доплаты работнику, мотивируя это тем, что совмещаются простые, близкие по содержанию и по сложности работы, практически не требующие специального обучения или же выполняющиеся в короткий промежуток времени. Работник, фактически совмещающий профессию или должность, на деле не получает положенной ему по закону дополнительной оплаты. Такая практика, подрывающая принцип оплаты труда по его количеству и качеству, также в корне неверна.

Рекомендуется следующий порядок организации совмещения. После выявления необходимости и возможности внедрения совмещения в том или ином подразделении его руководитель подает служебную записку директору предприятия, в которой сообщает о необходимости внедрения совмещения.

В служебной записке указывается норма численности работников подразделения, их тарифная ставка или оклад, содержится согласованное с профсоюзной организацией предложение о численности высвобождаемых работников с фондом их заработной платы, а также определяется перечень обязанностей, которые возлагаются на работников, совмещающих должности, в обязательном порядке указывается, куда переводятся высвобождаемые.

Согласие УР и служащего подкрепляется письменным заявлением на имя директора предприятия с указанием срока, на который он согласен совмещать профессию (должность), выполнять функции временно отсутствующего работника, расширять зону обслуживания или выполнять больший объем работ.

При установлении доплат можно, по мнению автора, использовать шкалу доплат, которая проходит апробацию на предприятиях машиностроения (табл.9.3.). На доплаты допустимо расходовать всю экономию фонда заработной платы, если она получена от высвобождения работников по сравнению с межотраслевыми нормативами численности, нормами обслуживания и другими нормативными затратами, утвержденными вышестоящей организацией. На предприятиях, где напряженность нормативов ниже межотраслевых, на доплаты расходуется до 100 % экономии.

Если же предприятие относится к числу вновь вводимых, то в расчет берется проектная численность персонала.

Одна из эффективных форм материального стимулирования - премирование за совмещение.

Четкая система премиальных выплат может предусматривать:

1. премии по итогам года с дифференциацией по стажу 1, 3, 5 лет;

2. увеличение премий по итогам работы за квартал (месяц);

3. персональные надбавки за постоянное совмещение должностей в течение 3, 5 и более лет;

4. разовые премии инициаторам совмещения должностей.

Результаты исследования показали, что УР из всех видов поощрения предпочитают увеличение отпуска и размера премии по итогам работы за квартал, месяц. (табл. 9.4).

Как любая проблема, совмещение профессий и должностей прежде всего требует комплексного подхода и решения многих взаимосвязанных вопросов с помощью как материально-технических, так и социально-экономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических и организационных факторов.

Успех возможен только при широком вовлечении рабочих, УР и служащих в изыскание резервов повышения производительности труда. Главное - не установление дополнительных материальных стимулов, а большая и кропотливая организаторская и воспитательная работа по мобилизации трудовых коллективов на решение задач по выполнению плановых заданий с меньшей численностью работников. Мобилизовать трудовой коллектив на решение любой задачи, как подсказывает практика, всегда проще, если на предприятии хорошо поставлено планирование труда и производства, если планы хорошо сбалансированы и научно обоснованы, не подвергаются постоянной корректировке.

Планирование совмещения профессий и должностей не является исключением из правил, следовательно, большую роль в организации работы по совмещению должностей должно сыграть внедрение плановой системы показателей в практику работы предприятия.

В плане надо обязательно указывать сроки внедрения этих мероприятий. Подсчитав затраты на их проведение, можно перейти к определению экономического эффекта, ожидаемого от совмещения.

При разработке плана необходимо учитывать мнения специалистов предприятий о мероприятиях, необходимых для внедрения совмещения (табл. 9.5), и предусматривать их в перспективных и годовых планах, а перечень совмещаемых должностей желательно отразить в коллективном договоре.

При организации работы по совершенствованию аппарата управления и научной организации инженерно-управленческого труда выявляются возможности максимального сокращения трудоемкости выполнения основных и вспомогательных работ. С этой целью администрации предприятий при организации работы по совмещению должностей необходимо:

 изучить практику распределения функций между отдельными исполнителями;

 установить объем и состав работ, выполняемых каждым структурным подразделением;

 определить трудоемкость и технологию выполнения трудовых операций;

 определить периодичность отдельных видов работ;

 изучить использование рабочего времени инженерно-управленческими работниками и организацию их рабочих мест.

Дальнейшее совершенствование мотивационной системы материального стимулирования за интенсивность труда УР создаст необходимые экономические и социально-психологические условия, которые стимулируют инициативу и предприимчивость, высокое качество работы и выполнение производственных заданий меньшей численностью работников.