Менеджмент в эпоху глобализации: Сб. статей
Роль корпоративной культуры в формировании инновационного менеджмента (Доклад на конференции «Ломоносовские чтения», апрель 2007 г.)
Системы управления инновационными фирмами
В системах управления инновационными фирмами выделяются следующие особенности:
- Наличие четкой, ясной стратегии и в то же время свободы поиска в ее рамках. Такая стратегия позволяет ограничить область поисков и выдвижения идей реальными возможностями и потребностями фирм. Мотивирующее воздействие оказывают и количественные цели, например, уровень продаж новой продукции не ниже 25 % от общих продаж.
- Создание определенной системы (формальной и неформальной) сбора специализированной информации, внешних связей лабораторий, обмена персоналом, активного поиска и оценки новых идей. Поэтому центрами осуществления поиска становятся не только научно-исследовательские, но и конструкторские, плановые, маркетинговые, производственные подразделения, т.е. практически вся организация.
- Широко практикуется формирование временных коллективов - «под задачу» (как правило, на 2 - 3 года), в которых опыт научного поиска сочетается с наработками инженеров, технологов.
- Система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, престиже, материальном стимулировании, зависящем во многих случаях от конечных результатов. Продвижение по службе и оплата труда прямо зависят от творческого потенциала работников, хотя степень этой зависимости в отдельных странах различна. Например, в японских фирмах большая дифференциация оплаты творческого персонала встречается намного реже, чем в США. Для России больше подходит японский опыт.
- Важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне - предпринимательская автономия, т.е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений - «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» - предпринимательство и «интра» - внутренний).
В технологически передовых странах таким специализированным подразделениям, целиком занятым творческой работой и отдаленным от основного производства, ассигнуются большие средства в размере 3 - 10 % объема продаж (например, «Хитачи» расходует 8,3%, «Канон» - 9%, «Хонда» - 5,4%). В японских фирмах такие подразделения обычно централизованы. Это обеспечивает перспективность в разработке проблем, независимость от соображений краткосрочной прибыльности, успешность разработки принципиально новой продукции, лучшие возможности для формирования проектных групп с разным временным диапазоном исследований.
Широко используются также различные гибкие групповые организационные формы. Например, в «Канон» подобные группы состоят из 10 - 15 человек и занимаются исследованием новых сфер деятельности, долгосрочной стратегией корпорации, разработкой проектов будущих производственных отделений.
