Менеджмент в эпоху глобализации: Сб. статей

Менеджмент XXI века сталкивается с все новыми проблемами. Практики ожидают от теоретиков ответа на вопрос: «Что делать в современном меняющемся мире?». Прежние эффективные подходы уже не дают ожидаемых результатов. «Причина такого положения – старая, сложившая система менеджмента больше не работает, но большинство людей, ее практикующих, вряд ли радикально изменятся за одну ночь, - отмечает профессор Питер Сенге, бизнес-гуру в современном менеджменте. - Вместо этого они будут стараться использовать старые методы с еще большим рвением, вкладывая в них массу усилий, идя на еще более жесткие меры, еще больше «отжимая» сотрудников и концентрируясь на краткосрочных задачах» (Headhunter: Magasine ( http://www.hhmagazine.ru/contents/publication.do?publicationId=617)). Такой подход ведет к краху даже ныне процветающих организаций. Важнейшим средством повышения конкурентоспособности организации в новых условиях XXI века является формирование эффективной корпоративной культуры, о чем и пойдет речь ниже.

В новом обществе меняется значимость важнейших факторов миссии организации. Сегодня необходимо по-новому ранжировать приоритеты: персонал, продукция и прибыль. В школах менеджмента – как в России, так и за рубежом - забота о сотрудниках (как и в практике управления!) по степени важности ставится в лучшем случае на второе место – после прибыли. Обычная же практика приоритетов: прибыль, продукция, персонал. То же характерно и для большинства организаций Запада. В итоге наблюдается кризис управления персоналом в России и в индустриально развитых странах мира. Прежде всего, растет незаинтересованность в труде. По данным международного социологического исследования, проведенного в 2004 г., каждый второй немец предпочел бы не ходить на работу при наличии достаточных средств к существованию. Еще меньшее стремление заниматься трудовой деятельностью у жителей Англии: 57% британцев ушли бы с работы, если бы не необходимость зарабатывать на жизнь. Самую большую любовь к труду проявляют жители КНР и Индии. (О наших гражданах ничего не сказано).

Для решения новых проблем менеджмента в нарождающемся обществе знаний лучшие менеджеры уделяют особое внимание развитию персонала. П. Друкер считает величайшим успехом Джека Уэлша, генерального директора компании General Electric, его умение следить за финансовым краткосрочным развитием организации (имеется в виду отрезок времени в три года) и в то же время уделять пристальное внимание долгосрочному развитию кадровой политики. Д. Уэлш делает инвестиции в развитие персонала на семь лет вперед (Друкер, Питер, Ф. Управление в обществе будущего.: Пер. с англ. – М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007, с. 88 - 89).

В новом обществе принципиально меняется роль организации и сотрудника. В прошлом сотрудник обслуживал систему. На это была нацелена и система Фредерика Тейлора, и система всеобщего управления качеством Эдварда Деминга. В обществе знаний система призвана обслуживать сотрудника. Что делает успешный университет? Он привлекает лучших преподавателей и ученых и, главное, дает им возможность развиваться, эффективно преподавать и заниматься научной работой. Девиз организации общества знаний: «Наши сотрудники могут быть нашей самой тяжкой ношей, но наши люди должны быть нашей величайшей возможностью»,- писал П. Друкер (Там же, с. 102).

В обществе знаний меняются и требования к инновационному менеджменту. «Сегодня организация должна быть не просто инновационной, она обязана быть лидером изменений… Если сегодня организация не станет лидером изменений, она не сможет создать постоянную установку на инновации. Инновации должны носить систематический характер. Кроме того, инновации часто очень непредсказуемы», - отмечал П. Друкер (Там же, с. 83). Их очень трудно, а часто невозможно контролировать руководителю. Поэтому в обществе знаний необходимо отказаться от деления на начальников и подчиненных. В современных организациях работают не подчиненные специалисты, а люди. Успех организации зависит от эффективности работы интеллектуальных сотрудников, людей, увлеченных делом, которому они служат. В этом случае энергии сотрудников сонаправлены – они суммируются, подпитывают, корректируют друг друга. Петербургские предприниматели Д. Кунис и Ю. Иоффе отмечают, что важнейшее конкурентное преимущество для современной компании – «стопроцентное вовлечение в работу творческого потенциала сотрудников. В современном мире это, пожалуй, основной ресурс, за который разворачивается жесточайшая конкурентная борьба, и тот, кому удается его «оседлать», - обречен на успех (Предисловие к книге: К. Клок и Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, с. 11 – 12). Все современные проблемы менеджмента обусловлены тем, что изменяется не только экономика, но и общество. Управлять в новых условиях новыми сотрудниками старыми испытанными способами – значит обрекать компанию на гарантированный провал. Современный менеджмент вчерашнего дня служит укреплению иерархических отношений и бюрократии, автократии и несправедливости, неравенства и привилегированного положения отдельных групп. «Можно уверенно предсказать, - отмечают К. Клок и Дж. Голдсмит, - что менеджмент блокирует самореализацию, ограничивает личную свободу, подрывает принципы этики и единства. Он угнетает дух, иссушает душу, стремится поработить и опустошить среду, которая является для него питательной» (К. Клок и Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, с. 63).

Новый менеджмент, по идее В. Эдвардса Деминга, основан на делегировании командам ответственности и полномочия обеспечивать соответствие продукции самостоятельно установленным стандартам. По модели Деминга члены команды стимулируются лидером на достижение лучших результатов, получая за это поддержку и соответствующее вознаграждение в различных формах. Практикой становится правило: «Качество зависит от каждого сотрудника».

В одной из производственных компаний, входящих в список «Fortune 500», производственные подразделения были реорганизованы в самоуправляемые команды. Уже через год, благодаря применению методики модернизации производственных процессов, количество рабочих операций, необходимых для производства титульного продукта, было снижено с 387 до 4, не говоря о повысившемся качестве продукции! Этим фантастическим результатом предприятие целиком обязано самоуправляемым командам, которые совершенно самостоятельно разработали и осуществили план модернизации, снизив процент ошибок, брака и отказов оборудования почти до нуля (См. подробнее: К. Клок и Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, с. 95 - 96).